Системы мотивации персонала

Содержание

• 0.1 Руслан Кафиатуллин, заместитель директора технологической компании Neti
• 0.2 Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»
• 0.3 Дарья Вахрушева, агентство личного брендинга BAKE Pro
• 0.4 Кирилл Бигай, сооснователь маркетплейса для поиска репетиторов Preply.com
• 0.5 Ирина Меньщикова, HR-руководитель инжиниринговой компании «Лиман-трейд»
• 0.6 Анастасия Боровская, директор «Русской школы управления»
• 1 Что необходимо определить для разработки системы мотивации, ориентированной на результат:
• 2 Как разработать систему мотивации персонала в организации — пошаговая инструкция
  • 2.1 Шаг 1. Сообщаем сотрудникам о намерениях повышения мотивации
  • 2.2 Шаг 2. Детально изучаем штат компании
  • 2.3 Шаг 3. Анализируем системы мотивации персонала
  • 2.4 Шаг 4. Проводим опрос сотрудников
  • 2.5 Шаг 5. Информируем сотрудников и внедряем систему повышения мотивации
• 3 Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей
• 4 Какие инструменты существуют на рынке для построения и анализа систем оплаты труда?

Руслан Кафиатуллин, заместитель директора технологической компании Neti

Два года назад мы решили стать самой клиентоориентированной компанией в Европе в области разработок и сопровождения Microsoft Dynamics AX и 1С и начали искать практические способы, как этого достичь. Например, ездили в компанию Zingerman's  под Детройтом, которая стала компанией номер один по взаимодействию с клиентами среди малого бизнеса США, а до этого посетили Кремниевую долину и вдохновились офисом и атмосферой в Google, Symantec, Facebook, Opera.

В итоге внедрили следующие инструменты:

1. Ящик идей — «Кайдзен». Каждый сотрудник может предложить идею по улучшению любого процесса в компании в системе jira, собрать голоса, отследить действие по ней. Последний пример — реализовали скайп-чаты по простоям, теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект, то платим много. За годы собрали 148 идей, 54% реализовали.
2. Зеленые карточки (Code green). Это проект «Спасибо», где коллеги говорят друг другу «спасибо» за все — от кофе до помощи в коде. Сейчас у нас более 706 таких «спасибо», что позволяет создать добродушную атмосферу в коллективе. Хорошее настроение консультанта и разработчика передается клиенту. Компания дарит 100 руб. за каждое «спасибо». Накопленные деньги сотрудник может потратить на что угодно: билеты в кино, клавиатуру, кресло и т.д.
3. Красные карточки (Code red). Наш проект «Feedback», когда сотрудник фиксирует в системе жалобу клиента на себя или коллегу. Тяжелый проект, но это эффективно. Главное — не наказывать, а, наоборот, хвалить за такую регистрацию. В Zingerman's регистрируется 30 000 таких жалоб каждый год.
4. Правила общения с клиентами мы отобразили в виде комикса. Такая подача информации интереснее и запоминается лучше. Бонус сотрудников зависит от отзывов клиентов, мы считаем NPS (Net Promote Score).
5. Событийный соцпакет. Мы заметили, что компании выкидывают на ДМС деньги. По нашей статистике только 20-30% пользуются страховками, другим важен фитнес, третьим — лекарства. Например, один наш сотрудник недавно пробежал марафон. У нас есть депозит, который можно потратить на здоровье. Есть компании, в которых детям дарят подарки на Новый год, но у 50% наших сотрудников их нет и для них такие подарки — скорее демотивация. Вместо этого каждый месяц мы проводим конкурс детских поделок, оплачиваем подъемы для горнолыжников в феврале, мойку машин в апреле и т.д. За год охватываем 80% сотрудников.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

Мы пробовали внедрить геймификацию рабочего процесса с начислением баллов за статьи и комментарии, заметки в корпоративный блог, тематические фотографии для Instagram. Определяли трех победителей, которые в награду получали один дополнительный выходной, обед в любом ресторане рядом с офисом или день работы из дома с презентом от руководства в виде пиццы или суши.

Первые три месяца все с увлечением погрузились в процесс, после чего интерес начал спадать и закончился банальным соревнованием по принципу «набрать требуемый минимум для победы». От этой идеи пришлось отказаться.

С пятничной лотерей, утренней зарядкой и игрой в «Форт Боярд» получилось гораздо лучше. Ежедневно в десять утра любой сотрудник показывает комплекс упражнений. Есть среди наших специалистов и постоянный тренер с опытом, который всегда готов провести занятие, если не нашлось желающих.

Каждую пятницу ровно в 18:50 мы начинаем лотерею. Все просто: три победителя, призы всегда меняются, музыкальное сопровождение остается прежним. Мы даже купили специальный лототрон с шариками, чтобы создать похожую атмосферу.

«Форд Боярд» — это часовая игра, которая делит коллектив на четыре команды. Правила такие же как у телевизионного проекта, конкурсы с упором на профессиональные знания. Проводим ее в офисе или неподалеку от него. Периодически устраиваем спортивные состязания, ходим на каток, играем в мафию и монополию.

Два года назад мы разработали специальную образовательную программу для отдела продаж. Каждый руководитель подготовил восемь занятий по своему направлению плюс домашние задания и итоговый тест спустя два месяца. Прогресс был виден невооруженным взглядом.

Обучающая система прижилась и показала хорошие результаты, поэтому мы продолжаем практиковать ее. Помимо этого мы организовали книжный клуб, вступив в «Лигу читающих компаний МИФ». Каждый сотрудник может заказать себе книгу в корпоративную библиотеку, прочитать ее и сделать короткую презентацию коллегам. Еще мы проводим ежемесячные лекции, на которые приходит практически весь состав биплановцев. Специалисты разных отделов выбирают тему и подают ее с теоретической и практической стороны, приводя в пример опыт других компаний.

Наш подход немного изменился после 2014 года. Мы стали больше обращать внимание на общую атмосферу в коллективе, не ограничиваясь схемой «результат — награда». С взаимопомощью и коммуникациями у нас всегда все было хорошо: совместные походы на обед в большом составе, поздравления сотрудников с днем рождения и другими важными датами, помощь в переезде.

Дарья Вахрушева, агентство личного брендинга BAKE Pro

У нас есть общий чат, где руководители публично поощряют наиболее эффективных сотрудников. Также на совместных планерках всегда выделяют тех, кто отличился, чтобы «страна знала своих героев».

Мы предоставляем сотрудникам билеты на образовательные тренинги и профильные конкуренции. Сейчас стоимость каждого мероприятия варьируется от 5000 до 15 000 руб., и чтобы посетить все желаемые события, нужно выложить круглую сумму. Мы даем возможность сотрудникам сэкономить, но при этом получить профессиональные знания.

Одно из направлений нашей деятельности — образовательные программы. Все сотрудники, начиная со стажеров, проходят их: не сдашь экзамен — не устроишься на работу в агентство. У каждого есть индивидуальная система обучения, прокачивающая необходимые навыки: копирайтинг, маркетинг, публичные выступления, продажи. Каждый обязательно участвует во всех новых спецкурсах по личному брендингу от Екатерины Кононовой.

Мы за любую авантюру. Сейчас все желающие из команды участвуют в проекте «Армия» Аяза Шабутдинова. Программа настроена на ежедневное выполнение поставленных задач, тренировку силы воли (например, подъем в шесть утра) и планомерное движение к поставленной цели.  

Наши сотрудники вовлечены в вопросы стратегического развития, каждый имеет право высказать свое мнение или внести предложение. Мы ежедневно созваниваемся, обсуждаем текущие задачи, разбираем сложные ситуации. У нас прозрачные отношения со всеми членами команды: все вопросы проясняются сразу, без недомолвок.

Наши сотрудники живут в разных городах, но нам периодически удается встречаться в Москве или Санкт-Петербурге. С недавнего времени мы завели традицию — каждую очную встречу подкреплять корпоративными фотосессиями. Это полезно, так как мы создаем уникальный контент.

Практически все праздники мы отмечаем онлайн: поздравляем друг друга в корпоративном чате и через Skype. Еще в компании есть закрытая группа во «ВКонтакте», где мы обмениваемся методическими материалами, конспектами пройденных видеокурсов, полезными книгами и ссылками.

Кирилл Бигай, сооснователь маркетплейса для поиска репетиторов Preply.com

Мы не отказываемся от материальных вознаграждений, но у нас приняты более личные бонусы. Есть подарки на годовщину работы, еще мы предоставляем сотрудникам бесплатное обучение по любым предметам, которые они выберут у нас на сайте. Всячески поддерживаем изучение английского языка.

В Preply 21 рабочий день отпуска плюс возможность брать два удаленных дня в месяц. Такая возможность, как оказалось, важна для многих сотрудников. У всех бывают ситуации, когда нужно остаться дома по семейным обстоятельствам или человек просто очень устал и хочет один день не тянуться в пробках на работу и обратно, а поработать дома под пледом. Такие удаленные дни позволяют ребятам решить свои личные задачи и в то же время эффективно поработать, а также предотвращают выгорание от накопленной усталости.

Мы также уделяем время неформальным корпоративным мероприятиям. Интересные ивенты можно организовать даже при ограниченном бюджете. Мы выбирались с сотрудниками в горы, ездили на конференцию в Одессу, где не только поработали, но и отлично отдохнули. Всегда можно найти идеи совместного отдыха, которые будут доступны по деньгам и организационным возможностям. 

Мы стараемся не разбивать компанию на отдельные департаменты, которые никак не пересекаются. Проводим совместные совещания для разных отделов, чтобы люди могли поделиться идеями. Думаю, именно такие маленькие детали формируют сплоченность. 

Ирина Меньщикова, HR-руководитель инжиниринговой компании «Лиман-трейд»

Я всегда говорю руководителям подразделений: «Если вам нечего предложить своим подчиненным, то хотя бы хвалите их». Для многих сотрудников это действительно важно. Также в качестве нематериальной мотивации мы стараемся предложить гибкий график работы. А когда появляется возможность, повышаем в должности хорошо проявивших себя работников.

В нашей компании проводятся дни обучения, когда ведущие менеджеры по продажам или специалисты по тендерам самостоятельно готовят различные тренинги: техника продаж, работа с возражениями, холодные звонки, выявление потребностей и т.д. После этого итоги обучения обсуждаются внутри отделов. Есть у нас и корпоративная электронная библиотека, где размещены книги по личностному росту.

Больше половины сотрудников компании выбирают альтернативные ДМС варианты: либо посещение фитнес-клуба, либо покупку любого спортивного инвентаря для индивидуальных занятий (сноуборда, тренажера, велосипеда).

Теплые отношение в коллективе очень важны: это помогает команде эффективнее работать и лучше понимать друг друга, особенно если речь идет о взаимодействии разных отделов. В компании принято поздравлять сотрудников с днем рождения. Часто коллеги организованно ходят в спортивные клубы и походы, зимой выезжают вместе кататься на лыжах. Генеральный директор поддерживает желание своих подопечных заниматься спортом и оплачивает совместные тренировки по футболу, волейболу, настольному теннису.

Анастасия Боровская, директор «Русской школы управления»

Главная мотивация — это создание дружеской атмосферы в коллективе. Мы начинали как небольшая компания. Сейчас бизнес разросся, у нас стало гораздо больше сотрудников и преподавателей, с которыми мы работаем. И чем больше становится бизнес, тем сложнее поддерживать теплые отношения со всеми. 

Существуют и формальные меры стандартной мотивации: регулярные (за то, что человек долго работает в компании) или разовые (по поводу свадьбы или рождения ребенка). Это создает ощущение того, что компания всегда тебя поддерживает. Нематериальная мотивация в этом плане более эффективна.

Это ощущение будет сильнее в несколько раз, если сотрудник всегда может обратиться к своему руководителю или коллеге за советом как по рабочим, так и по личным вопросам. Надо стараться быть открытыми друг к другу, насколько это возможно. По опыту нашей компании скажу, что дружеские отношения могут стать отличной основой для крепкой рабочей атмосферы.

За годы нашей работы внутри коллектива даже родилось несколько семей. Для нас стало доброй традицией собираться семьями вместе. Когда коллектив был еще маленьким, мы начали праздновать детский Новый год, куда приглашались сотрудники и преподаватели с детьми. Сейчас, когда коллектив стал больше в несколько раз, эта традиция сохранилась. Приятно видеть, как дети растут на наших глазах и что с каждым годом их становится все больше. 

Одно время у нас была очень интересная и полезная традиция: на Новый год мы дарили сотрудникам бизнес-литературу. За каникулы все успевали прочитать книги, а потом в течение месяца обучения мы делились друг с другом интересными инструментами, которые узнали из книг, и своими идеями о том, как их можно применить в работе. В итоге сотрудники в интерактивной форме получали большой объем новых и полезных знаний.

Что необходимо определить для разработки системы мотивации, ориентированной на результат:

Показатели для оценки работы. Они могут разрабатываться, исходя из процесса или из стратегии. Необходимо определить главные функции, выполняемые персоналом, и вести расчет результатов исходя из их выполнения. В последствии, мы получим результирующие показатели, которые можно оценить, но нельзя посчитать.

Уровень дохода. Запланированный доход, который предлагается работнику фирмой, должен быть не ниже рыночного уровня. Однако на практике это не всегда учитывается. Но не всегда это так. Часто бывает, что стоимость должности на рынке ниже, нежели личные финансовые ожидания работника. Тогда нужно согласовывать ожидания сотрудника и планы компании. Имеет место также целевой уровень дохода. Это сумма, которая устроила бы сотрудника при достижении каких-то результатов. Нередко работникам такое сотрудничество нравится.

Фиксированную и переменную части. Заработная плата сотрудников должна состоять из переменной и фиксированной части. Процентное соотношение этих частей устанавливается исходя из категорий должностей. Если говорить о продажах, то переменная часть будет зависеть от достижения результата. Поэтому как бы человек ни трудился, он всегда получит фиксированную часть, но остальное ему нужно заработать. В этом случае целесообразно, чтобы целевой уровень дохода был немного выше рыночного.

Самое главное в расчете оплаты труда и мотивационной составляющей соотнести задачи и результаты работы. Все работодатели уверены, что они переплачивают сотрудникам за их работу, а все сотрудники уверены, что им недоплачивают.

При разработке стимулов, которые будут оптимальны для вашей компании, необходимо понимать, что будет стимулировать работника и увеличивать результативность компании. Занятно, что в проектах автоматизации управления персоналом могут быть материальная и нематериальная мотивации. При этом нематериальная, в определенных условиях, может стать даже более действенной, чем материальная.  

Как разработать систему мотивации персонала в организации — пошаговая инструкция

Составим примерную схему внедрения системы мотивации на предприятии.По ходу действия её можно корректировать, ведь процесс всегда протекает по-разному и какие-то непредвиденные обстоятельства обязательно возникают.

Шаг 1. Сообщаем сотрудникам о намерениях повышения мотивации

Это нужно сделать обязательно. Более того, надо посвятить подчиненных в основные цели затеваемых мероприятий. То есть разъяснить, что система мотивации внедряется не только для того, чтобы каждый сотрудник повысил качество выполнения своих рабочих обязанностей и каждое подразделение вышло в передовики. Что главное — это достигнуть общей цели, которая стоит перед всем предприятием.Сотрудники будут в курсе обстановки и почувствуют себя частью большого дела.

Шаг 2. Детально изучаем штат компании

Поскольку мотивация предполагает разные методы воздействия, нужно знать, как правильно их подобрать. А для этого нужно изучить свой коллектив. Выяснить, чем люди живут, интересуются, у кого какие приоритеты и т. д.

Самый простой и популярный способ опроса — это анкетирование. Помимо пунктов о фактических данных сотрудников (возраст, образование, специализация и т. д.), включите в анкеты вопросы относительно карьерного роста, лидерства и пр.

Уделите внимание пунктам о том, удовлетворяет ли компания потребности работников. А также обязательно предусмотрите место для пожеланий и предложений. Добавьте графу, в которой сотрудники смогут оценить важность вопросов по 10-бальной шкале. Чтобы получить максимально честные ответы, анкетирование советуем проводить анонимно.

Шаг 3. Анализируем системы мотивации персонала

Изучите известные системы мотивации, особенно у компаний-конкурентов, которые пока были успешнее вашей. Извлеките из разных вариантов наиболее подходящие вам принципы и методы. Эффективная мотивация персонала в организации должна быть комплексной.

Примеры известных программ:

1. «Золотая лихорадка». Хорошо подходит для отделов, напрямую работающих со сбытом товара. Отделам в разных регионах начисляются баллы за реализацию каких-либо наименований. По результатам распределяются денежные вознаграждения.
2. «Имаго». Сотрудники излагают свои идеи для улучшения работы предприятия и предлагают их практическое решение. Руководством рассматриваются все варианты и начисляются баллы за полезные и рациональные предложения.

Шаг 4. Проводим опрос сотрудников

Мнение подчиненных тоже весьма важно. Если его учитывать, разработаете эффективную мотивационную систему. В опросах учитывайте специфику подразделений, особенно в отдаленных филиалах и региональных представительствах компании.

Шаг 5. Информируем сотрудников и внедряем систему повышения мотивации

Когда система мотивации готова, внедряйте ее на предприятии. Но прежде обязательно введите персонал в курс дела.Расскажите обо всех моментах программы:

• целях;
• сроках;
• предполагаемых изменениях;
• выгодах мотивационной системы и т. д.

Программа должна быть прежде всего прозрачной. То есть не должна оставлять у сотрудников ощущение недосказанности, неконкретности, несправедливости и тем более обмана.

Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам,  которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте.

Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами: 

1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте). 

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов. 

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета. 

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др. 

1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли.  Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
6. Оценки коллег.  В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Какие инструменты существуют на рынке для построения и анализа систем оплаты труда?

Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является: «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Данный функционал управления мотивацией позволяет для любой должности подобрать эффективную и прозрачную схему мотивации. Решение предоставляет возможность:

• Создавать различные виды оплаты работы с неограниченным количеством поощрений и взысканий.
• Вводить линейную и нелинейную зависимости размера поощрения/взыскания от результатов работы.
• Вводить привычные названия для результатов работы.

Функционал управления мотивацией содержит:

• Справочник показателей схем мотивации.
• Набор способов расчета (формул для расчета).
• План видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации.
• Интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.
• Отчет Анализ схем мотивации.
• Отчет Анализ показателей.

Разрабатывая систему премирования для вашего предприятия, помимо мощных программных продуктов, важно использовать следующие критерии, руководствуясь которыми, Вы получите по-настоящему поразительные результаты в развитии бизнеса. Итак, семь простых принципов построения системы оплаты труда:

1. Сделайте план реальным. Некоторые руководители так завышают «цели-максимум», что в реальности даже не ожидают, что работники смогут их выполнить. Идея состоит в том, чтобы использовать преимущества бонусной системы (т. е. повысить эффективность работы), не увеличивая при этом размеров выплачиваемых вознаграждений. Однако, работники хорошо знают, что недостижимые цели лживы, и что руководители, ставящие такие цели – «плохие люди». Таким образом, желаемый результат имеет противоположный эффект мотивации.
2. План должен быть простым и понятным. В идеале, бонусный план необходимо составить так, чтобы его можно было выразить в одном предложении, чтобы работники на подсознании помнили о нем и руководствовались им в повседневной деятельности. К сожалению, бывают такие сложные бонусные схемы, которые невозможно описать на одном листе. В таких случаях работники склонны полностью игнорировать всю систему в целом, поскольку требуются слишком большие умственные усилия для того, чтобы на ее основании понять, «что следует сделать дальше».
3. Деньги мотивируют на результат, а фикция – на фиктивный результат. Бонусные планы, которые предполагают вознаграждение в виде безделушек с логотипами и подарочных сертификатов, в действительности являются бесполезными, когда дело доходит до мотивации людей. Если вы не можете придумать систему, которая позволит работникам получать твердые наличные деньги, то лучше, вообще, ничего не предпринимать для мотивирования. Не пытайтесь никого обмануть. «...Если хочешь высокую производительность работы, будь готов платить за нее...»
4. Выплачивайте вознаграждение в кратчайшие сроки. Поскольку вы пытаетесь стимулировать определенную деятельность, то вам нужно, чтобы получатель эмоционально связал такую деятельность и поощрение. Выдача денег через несколько месяцев, или даже недель, после деятельности, за которую сотрудника премировали, снижает эмоциональное влияние вознаграждения. В противном случае работник может даже забыть, за что его премировали. Но, естественно, что лучше выплатить бонус поздно, чем никогда.
5. Привязывайте план к факторам, на которые влияет работник. Бонусный план мотивирует только при условии, что деятельность работника приводит непосредственно к достижению поставленной цели (например, выплата премии торговому представителю за определенный объем продаж). И, напротив, выплата линейному работнику бонуса в том случае, если, компания получила прибыль, – это неправильно. Труд такого работника играет столь малую роль для получения прибыли, что мотивировать его таким способом просто не получится.
6. Система должна быть стабильной и открытой. Чем чаще вы будете менять свою бонусную систему, тем менее действенной она будет. Это особенно касается тех случаев, когда премии выдаются по результатам недель или месяцев безустанной работы. Бывают ситуации, когда торговые агенты завлекали крупного клиента и ожидали, что смогут получить хороший процент, а бонусная система менялась прямо перед заключением сделки. Это безошибочный путь к тому, чтобы рассердить наилучших работников компании!
7. Придавайте огласке вознаграждение. При том что вознаграждение всегда должно принимать денежную форму, эффект от потраченных таким образом денег будет меньшим, если вы не оповестите прочих работников о получении премии. Вследствие этого другие сотрудники уже будут знать, что соответствующего сотрудника премировали заслуженно, в надлежащих размерах, и что наиболее важно, они будут пытаться тоже заполучить такое поощрение.

И помните, мотивация:

• способствует сплочению коллектива и формированию благоприятной атмосферы;
• дает возможность профессиональному развитию каждого сотрудника;
• повышает работоспособность персонала и желание внести вклад в общее дело;
• воспитывает корпоративный дух в компании;
• способствует укреплению имиджа компании.

Если вам удастся повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, то это отразится как на его благосостоянии, повышении эффективности труда, так и успешности и процветании вашей компании.